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La Díada o técnica de la polarización

La díada, lejos de hacer alusión a la celebración del día de Cataluña, fue un término acuñado por el psicólogo Simmel para referirse a la relación entre grupos sociales compuestos por dos personas.

Si trasladamos este concepto a la gestión de conflictos en los equipos, nos servirá para introducir una dinámica que pretende acercar posturas desde la polarización.

El miedo al conflicto en los grupos

Al contrario de lo que se piensa, en el contexto de trabajo de procesos como nos explica Claudia Delgado en su post, el conflicto es entendido como un elemento necesario para evolucionar y llegar a acuerdos.
En la Teoría de Procesos de Arnold Mindell, se habla de la estructura de los grupos y sus dinámicas. También de los diferentes niveles de realidad en la que los grupos confluyen.
Así pues, establece que el campo grupal se articula entorno a tres niveles de realidad que nos interesa tener en cuenta para entender el enfoque de la dinámica.

  1. Nivel explícito: Realidad consensuada o cotidiana.
  2. Nivel implícito: Dinámicas de poder, sentimientos y emociones.
  3. Nivel trascendente: Interconexión.

Todos estos niveles son importantes y todas las voces que en él intervienen también. Además, según señala Beatriz Gallego en su post sobre la Teoría de trabajo de procesos:

“Mindell valora y considera necesaria la diversidad de estilos, tendencias, experiencias y estados de conciencia que se viven tanto en el interior de la persona como dentro de un grupo —incluso aquellos considerados como inadecuados, conflictivos o políticamente incorrectos—, ya que al explorarlos proporcionan información valiosa que puede suponer una contribución vital al bienestar y la efectividad del individuo u organización como un todo. La democracia profunda es una antigua meta habilidad (una actitud) hacia la vida que reconoce la igual importancia de las diversas realidades.”

Posturas enfrentadas

Si tomamos como referencia lo anterior, la técnica de la Díada, que se encuadra en la realidad implícita del equipo, consiste en destapar un tema tabú y candente para ponerlo sobre de la mesa de forma abierta y explícita con el objetivo de gestionarlo adecuadamente.

¿En qué consiste?

Paso 1 ⇒ Identificar.
Es importante como facilitador/coach saber identificar el momento más oportuno para abordar el tema de la sesión:

  • Por un lado, porque el equipo se encuentra en un nivel de madurez que así lo permite.
  • Por otro, porque es un asunto que se hace urgente tratar.
  • O ambas razones a la vez.

Paso 2 ⇒ Diverger.
El paso siguiente como facilitador/coach es romper el hielo, poniendo de manifiesto un hecho concreto en relación al conflicto, que invita al debate.
Por regla general, un primer implicado expone su punto de vista y seguidamente, bien de forma espontánea o bien sugerida por el coach o facilitador/a, otro miembro argumenta radicalmente en contra.
En este punto, el facilitador/coach indica a los miembros del equipo que se pongan de pié, y se sitúen en aquel lugar que mejor represente su postura. Aunque pueda parecer una posición estática, se trata de que durante la sesión puedan mostrar físicamente sus cambios mentales, mediante su desplazamiento.
Se recomienda utilizar un espacio abierto para desarrollar esta dinámica. Esto significa que deberá estar vacío de elementos como mesas o sillas, y únicamente separado por una línea imaginaria que simbolice el punto de encuentro.
La posición física de los participantes es importante para visualizar el mapa inicial del conflicto.

Paso 3 ⇒ Converger. En esta fase hay que fomentar la participación, especialmente la de aquellos que no toman partido, y poner foco para encontrar el origen de la causa. Transcurrido un tiempo razonable, los miembros habrán contribuido al debate y llegado a un punto de temperatura límite o clímax. Aquí es donde el facilitador/coach dará paso a la fase de conclusión y cierre.
Paso 4 ⇒ Conclusión y cierre.

La fase final es clave en esta dinámica. Es importante saber cuándo y cómo introducirla, además de cuidar de que todos se hayan sentido escuchados. 
Una forma de hacerlo es poner de manifiesto el nuevo mapa, que se ha generado tras el ejercicio de argumentación, debate y análisis, y compararlo con el inicial. Lo ideal es que en el cierre se produzca el acuerdo.
Se trata en definitiva de llevar el conflicto hacia una conclusión constructiva desde la empatía.

Serie BIG LITTLE LIES: Retrato de conflicto polarizado y resolución

El milagro del gris

Acercar posturas polarizadas es posible desde un acuerdo de respeto y actitud sincera. Especialmente, porque el desarrollo de los argumentos expresados en el debate se apoyan en la emoción y la experiencia personal.

Como hemos visto, lo que inicialmente era un blanco y negro, poco a poco se torna en una escala de grises a través de la facilitación.

Cambiar el mindset del equipo, es ampliar sus horizontes cognitivos. Eliminar las barreras iniciales desde la aceptación y la consciencia de otras realidades que conviven con la nuestra.

¿Te atreves a probar la Díada en tu próxima retrospectiva?

Mercedes del Río